分权概念分权（Separation）意指政府权力在机构、职能、人员三个因素上的分立。

第二个因素是指一切政府活动都可被分类为立法、行政和司法职能的行使，每一种职能应当单独委托给适当或“恰当”，的政府部门。

第三个因素是“人员分离”，即政府的三个部门应当由相当分离和不同的人群组成，而且成员身份没有重叠，也就是说政府职能必须分别握于不同的人手中以保障公民自由。

华盛顿和分权制衡原则

华盛顿在告别演说中告诫“那些领导政府的人们，要谨慎行事，把自己限制在各自的宪法范围内，避免在行使权利时一个部门侵犯其他部门的权利”。他强调的是分权制衡原则。

思想产生原因

一方面是通过阶级分权达到制约权力的目的；另一方面是通过分权实现管理的科学化。

内涵

阶级分权表现为资产阶级在取得经济上的统治地位后，要求在政治上与君主分享政治权力，进而最终夺取政治权力的意愿。管理的科学化反映了社会发展的要求，具体说来，它反映了国家机器发展到资本主义时期更庞大、更复杂而需要分工的要求。这时期的阶级分权色彩逐渐淡化，逐渐从政治领域渗透到其他领域，演化成为一种管理理念和管理方法，深入到社会管理的各个方面。因而，许多组织在构建其领导体制时不得不考虑并体现这一管理精神。分权作为一种政治思想，首先，它是为资产阶级的阶级利益服务的，也是资本主义社会化人生产的产物，它较之于以专制为核心的封建集权思想有着无可比拟的优越性和进步性。反过来，它又促进了资本主义社会化大生产的发展；其次，分权思想凝聚了资产阶级的政治理想，有利于资产阶级民主政治的发展。在民主社会里，政府的力量与民间的力量均衡发展，正是因为这一均衡力量的存在，从而使得政府与民间力量形成了互补。

概念

公司分权制衡原则的概念是指公司有效运转的制度安排与实现，是以对公司各种权力合理分配、相互制衡为出发点而进行配置的结果。分权制衡会形成权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制，是公司运作的精髓。

意义

分权制衡的运转模式从一定意义上讲与国有企业的厂长（经理）负责制管理模式有根本区别。坚持分权制衡原则就要对公司内部应该存在哪些权力和权力的适当分配进行分析和界定，对各种权力制衡运作进行制度构建。分权制衡是从权力层面认识公司法的基本原则，是利益均衡原则在制度层面的直接体现。

首先，将不同的权力分配给不同的机构：公司重大问题的决策权由公司权力机构股东（大）会行使，公司经营管理权由公司业务执行机构董事会（执行董事）行使，公司监督检查权由公司监督机构监事（会）行使。公司的三种权力分别由三种机构独立行使，不受非法干预，形成内在的约束。

其次，在制度层面明确规定股东及股东（大）会与董事会（执行董事）之间、董事会与监事（会）之间的制衡关系，为不同有权机构采取制衡措施提供明确的法律依据，避免公司内部权力的不当集中和滥用。

另外，《公司法》还明确要求公司依照法律、行政法规和国务院财政主管部门的规定建立该公司的财务、会计制度，在一定意义上体现了公司立法者要利用公司外部因素对公司进行制约。这类规定在事实上也属于对权力的分配，也是对主要代表股东倾向的公司恣意在一定程度上的制衡措施。

分权制衡原则包括两层含义：一、按照不同的功能把政治权力划分为不同的类型；二、不同功能的权力之间形成相互制约关系。分权制衡原则在国家机构设置上的贯彻，通常体现为按不同功能权力设置不同的权力机关，这些权力机关之间具有相互监督、相互否决的权力。接实际运作来看，分权制衡理论有二权分立、三权分立等形式。

通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种管理模式使集中管理在协作中节约资源、提高效率，并通过分散经营充分发挥了子公司各级人员的积极性，提高了经营的灵活性，从而能获得良好的经济效益。集权制和分权制相融合的管理体制已成为跨国公司最广泛采用的企业治理方式，也是通用公司成功的秘诀之一。

每个分部设有一名分部经理，经理就像独立企业的领导一样，拥有几乎全班人马：生产经理、总工程师、销售经理、主管会计、人事经理等一应俱全。换言之，每个分部都是独立的实体。最大的三个分部是雪佛兰、费希尔车身和别克分部，它们的经理都是公司高级管理层的成员。其他分部则按照各自的产品组成不同的集团，每个集团设一名集团经理，集团经理兼任通用汽车公司的副总裁。他们在公司的核心管理层中代表自己集团的利益，在集团内部充当核心管理层的代表和分部经理的顾问。

与生产组织平行，在核心管理层中还有一套职能型服务班子，包括制造、工程、销售、研究、人事、财务、公共关系和法律等工作组。每个工作组由一名副总裁领导，负责向核心管理层和分部经理提供意见，在各个分部之间发挥桥梁作用，以及制定公司政策。

“直线组织”－－制造分部－－由总裁和两名执行副总裁主管；“职能部分”由董事会主席（兼任通用汽车公司首席执行官）和副主席主管。这五个人组成一个领导小组，通过并与一个政策委员会和一个管理委员会一起开展工作。除核心管理层的成员外，这两个委员会还吸纳了公司的高级管理人员、公司职能部门官员、曾经担任过职能部门官员的董事会成员以及主要股东代表。

在分权体制下，核心层管理有两项职能。首先，它是分部经理的服务者，帮助他们更有效、更成功地实行自主管理。其次，它又是公司的老板，核心层管理必须把数百名积极进取、富有个性和独立自主的分部高级经理团结成一个团队。这两项任务看似相互矛盾，实则互为依存。为了解决这个问题，人们采取了多种方法：

⑴通过核心层管理的权力为每一个分部和整个公司制定目标；

⑵通过核心管理层决定分部经理的权限以及对他们的任用和解雇；

⑶核心层管理必须始终关注各分部面临的问题和取得的进步；

⑷分部经理不必担心纯粹的生产和销售过程以外的问题；

⑸最后，通过核心层管理的职能部门随时向分部经理提供建议和帮助。

权力划分、职责分工、统一行动－－联邦政府的这一定义确切地表达了通用汽车公司实现分权政策的目标。这样的统一整体不能依赖于对命令的盲目服从，而必须建立在核心管理层与分部经理对各自的问题、政策和处事方法的相互理解之上。每个人除了知道自己的任务以外，还必须了解其他同事采取行动的方法和原因，这是所有大型组织都不得不解决的一个问题。

这正吻合理论经济学的著名论断：只有在真正的市场中，成本会计体系才能成为衡量生产效率的客观尺度。如果不存在真正意义上的市场－－一个“客观的”市场，不能被任何受它评价的人操纵－－成本会计体系就缺乏一个有效的参照系，就不再可靠，就容易产生腐败。根据这一论断，竞争也就是不以市场为最终参照系的成本会计体系，就好比一个可以由玩家按手中的牌随时更改规则的牌局，它的效率无法和市场间接调节下的成本会计体系相媲美。如果市场竞争不像汽车行业那样激烈，那么市场间接调节下的成本会计体系必须辅之以分权管理，才能和市场直接调节下的成本会计体系同样有效。事实上，汽车市场的情况非常特殊－－很少有行业能做到每年更新换代一次－－所以，我们有理由推断：从总体上看，即使集权体制的成本会计体系紧紧依赖于真正的市场，它的效率也不如分权体制，因为后者可以得到成本会计体系和市场的双重调节。